leyu乐鱼官网心理学自学札记11：与时俱进的海尔兄弟

　　leyu乐鱼官网心理学自学札记11：与时俱进的海尔兄弟2.构成组织形象的要素：一是组织的内在精神品质，又称软要素；二是组织的外显特征，又称硬要素；两者的有机结合形成良好的组织形象。

　　3.组织的软要素主要包括：组织的用人理念、组织的经营管理理念、组织的服务理念、组织的社会价值观和组织的创新精神等。

　　所谓“组织形象是指社会组织在公众心目中的印象和地位，是公众对社会组织总体的、概括的、抽象的认识和评价。”

　　完整的组织形象是有一系列的要素构成，这一系列的要素分为两个部分，一是组织的内在精神品质，又称软要素；二是组织的外显特征，又称硬要素；两者的有机结合形成良好的组织形象。

　　“德国制造”一直是国际公认的金字招牌。如今，有人说，德国制造面临两大威胁，一个是全世界的机器人公司，另一个是海尔的大规模定制模式。从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球型家电第一品牌。经过36年的变迁，人们早已忘记了它初创时的窘境，如今，提到“海尔”，我们想到的就是：这是一家全球知名的企业，不仅拥有高质量的产品，还有完善的售后服务；这是创造了中国奇迹的企业，不仅闯出了中国，走向了世界，其公司的十几个案例成为哈佛大学工商管理专业的生动案例；它的“真诚到永远”、“日清工作模式”、“人单合一”等等，都形成了海尔的社会形象。

　　张瑞敏被业界尊称为“儒商”，他不仅善于运用儒家思想，也善于向道家、兵家等不同流派的智者求教，将中国传统文化的智慧，结合海尔的实践经营理念，形成了独属于海尔的企业文化，打造成了具有良好社会形象的优质品牌。

　　在被哈佛大学采用的案例中，最经典的分别是1998年的《海尔文化激活休克鱼》、2015年的《海尔：与用户零距离》和2018年的《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。我们正好从这三个案例来看一看海尔的管理与软硬要素的打造。

　　“海尔文化激活休克鱼”案例源于海尔成功收购红星电气。原本红星电器和海尔一样是青岛的重点企业，后来由于经营不善，当海尔成为中国家电第一名牌时，红星电气却亏损一亿多元，资不抵债。1995年7月，青岛市政府决定把红星电器整体划归海尔集团，这是一个烫手的烂摊子，怎么办？

　　张瑞敏经过分析后认为，“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。”而海尔则胜在有上下共同认可的价值观，有海尔文化。在张瑞敏看来，海尔的核心竞争力是企业文化，当红星电器划归的第二天，海尔就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施了“文化先行”的管理理念，三个月后，企业扭亏为盈。

　　1998年3月，此案例被写入哈佛商学院案例库，并邀请张瑞敏去哈佛讲这一课，从此成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。事实上，从张瑞敏担任青岛电冰箱厂厂长的第一天起，从他新官上任三把火起，从他定名“海尔”、发布“海尔十三条”以及怒砸七十八台冰箱开始，他就以文化为核心，引领员工树立起共同的价值观，救活冰箱厂的正是张瑞敏非常重视的企业文化。

　　“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。外来人员到海尔来看到的一般是文化外层，即海尔的物质文化（每年接待约20万人参观学习）。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的文化制度和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”

　　张瑞敏的这段话阐释了为什么企业发展的灵魂是企业文化，也告诉了我们为什么海尔能不断地在新的时代来临之际能成功跨越，并与时俱进。而文化的本质就是人本主义，是以人为上的管理理念的体现。

　　2015年12月，第二届世界互联网大会“互联网+”论坛之“智能制造与转型升级”在浙江乌镇举行，张瑞敏在论坛分享了自己对互联网的认识，他说了三点：

　　1.互联网企业首先是能够融入互联网的企业，而不是仅仅将一些互联网技术应用的企业。企业好比是个电脑，连入互联网则无所不能，脱离则一事无成。

　　2.要从传统企业转型为互联网企业，首要解决的问题就是“零距离”，互联网时代的企业一定与市场与企业与用户零距离。海尔通过10年的摸索实践，提出了“人单合一”模式，在“顾客和用户、员工和用户以及互联工厂和用户”三个方面，打开了全新的局面，成功转型并升级。

　　3.目前工业互联网、企业互联网的实践，使得我们与全世界其他企业都处在了同一个起跑线上，是挑战也是机遇。

　　“让每一个人充分发挥自己的作用，就像德鲁克说的，21世纪就是每一个人都应该是自己的CEO，”这是互联网时代的新特色，海尔的“人单合一”模式既激发了员工个人的价值，又能整合员工的个人价值，“企业里不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素质提高了，企业就可以增值。”无疑，海尔的这条路是走对的，2015年，《海尔：与用户零距离》的案例成为哈佛商学院里最受师生欢迎的案例之一。

　　不论是变“大”、抑或变“小”，立足动态变化的用户与时代，不断突破边界与规则的海尔，正是一个无限游戏的玩家。

　　这是作者对海尔从家电到物联网生态的成功转型的评语，也是一句“点睛”之语。2013年起，海尔就提出“小微”的概念，探索三个“无”的战略目标：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。“化整为零”的结果，就是全方位地开放海尔、最大可能地激发出员工的自我内驱力，以及最大化的连接外部资源，每一个“小微”，就像是被吹出的蒲公英种子，带着各自的伞，撒向四海，飞跃五湖。正如张瑞敏所说的，现在的海尔不再是层级结构，而是变成一个创业的平台，有上千个创业公司在平台上用作，是一个共同发展共同成长的生态圈。

　　“物联网之父”凯文.阿什顿到海尔交流，问张瑞敏：“为什么海尔物联网做得好？”张瑞敏告诉他，与其他企业聚焦产品不同，海尔聚焦的是用户，即用户的需求和体验上。举个例子：

　　一个周日，休息在家的杜先生，在顺逛商城（海尔生态的一员）付清了空调尾款，半小时后，日日顺物流（海尔生态的一员）的送货师傅就来敲门了，空调到货了！他购买的海尔“先行者”空调，是根据用户需求定制的产品。在顺逛“需求宝”平台上，有大量用户反映，需要一款同时兼备低能耗和自清洁于一体的空调，于是海尔顺逛并联了自研发、设计，到制造、销售全流程的节点，从产品研发到完成，无签字全自驱，整个运转过程完美地体现了海尔“三个零”理念：用户零距离乐鱼·体育官方网站、体验零距离和流程零签字。

　　2018年，张瑞敏第三次受到了哈佛商学院的邀请，讲解一个新的案例：《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。不论是最初的海尔文化，还是后来的“人单合一”、“与用户零距离”的理念，海尔始终坚持以企业文化为核心，主张“人才为上”的管理理念。从海尔和张瑞敏走过的路上，我们可以看到的一点就是：与其去担忧智能时代传统岗位将被智能机器人取代，不如像海尔企业一样，通过自身的学习和转型，去开拓新的起点，激发自己的创造力。